Исходя из собственного управленческого опыта (15 лет в Украине, Венгрии, Ирландии, ЮАР)  и образования (инженер, МВА ТОР-50), привожу обзор рекоммендаций по наиболее эффективному управлению предприятием. Не бизнесом- т.к. не буду говорить про сокращение расходов, или дивертисификацию, не организацией- т.к. ориентируюсь на людей создающих добавленную стоимость, и соотв. мне безразличны вопросы вроде эмоционального климата. Термин предприятие более прагматичен для меня- организация действий препринятых с целью получения прибыли.
 

    Кризис- хорошее время для проверки стрессоустойчивости и внедрения мирового «передового опыта». Звучит сие словосочетание немного по-советски, но это для меня, это лучший перевод словосочетания “best practices”

     Давайте говорить по существу. Что может помочь компании, когда она снижает затраты и, говоря патетически, «борется за каждого клиента ?». То же, что и всегда:

·    преданность персонала

·    совершенстование процессов.

Просто сейчас этим вещами нужно управлять наиболее эффективно. Положительными факторами при этом являются:

·    изменения будут поддержаны в организации, т.к. в них будут видеть инструмент для выживания,

·    изменения будут работать и после кризиса, т.к. люди к ним привыкнут.

1. Совершенствование процессов.

    Под процессом  я понимаю упорядоченную последовательность работ, потребляющую ресурсы и производящую продукт. Под совершенствованием – комплексное внедрение:

- бережливого производства,

- 6 Сигм,

- СМК по ИСО

Поскольку все выше перечисленное описано в других книгах, я привожу только описание начальные шагов.

1.1. Ликвидировать работы не создающие ценности.

     Понятно, когда ликвидируется функция, не создающая ценности, напр. пиар менеджер, когда компании или директору не важен их имидж в обществе. Но может быть не совсем понятно что я имею в виду говоря  про ликвидацию работ, не создающих ценности. 

    Самым простым было бы сказать: «нужно внедрять бережливое производство». И это действительно так, внедрять его нужно, но я не собираюсь писать реферат типа студенческого про бережливое производство или 6 сигм. Я пишу про то как делал сам и как рекоммендую сделать другим.  Я не консультант-теоретик, что бы говорить о том как ЭТО (что-то) хорошо и эффективно.

    Рекоммендую почитать «Дао Тойота» Джеффри Лайкера, т.к. бережливое производство это в полном смысле слова- ИНСТРУМЕНТ, ведь было  создано просто потому, что нищие японские компании после войны не могли позволить себе производство традиционное.

      Работа не создающая ценности для меня – та, которую можно заменить другой, ценность создающей. При этом ценность- это понятие, применимое и к человеку, и к процессу на котором человек работает. Пример: работа по оценке персонала; вроде бы при кризисе в компании должны работать лучшие, и, чтобы отсечь худших, или мотивировать оставшихся, менеджеры теперь проводят в 2 раза больше времени за оценкой подчиненных, например используя карту оценки. Представляю начальника отдела хмурящего лоб над показателем «правильно понимает политику и цели компании» !   

      Такая работа, - бессмыслена и формальна. Оценка человека – это показатели продукта или услуги которые он создает. Это лаборант ? Он должен сделать анализы  своевременно (количество несвоевременных анализов) и в соотв. со стандартом или методикой. Это главный механик ? % неработающего  или часы простоя оборудования являются его показателями. Я опишу это более детально ниже. Ценности, которые создаются при таком подходе к оценке персонала: персонал может связать результаты своей работы с численными показателями деятельности компании, а менеджер может оценить свой процесс.

1.2. Оценить процесс и управлять им.

    Статистические способность и управляемость процесса являются основными факторами при принятии управленческих решений.  Немного категоричное заявление, особенно если учесть, сколько усилий нужно что бы изучить эти самые статистические методы.  По существу мы говорим о внедрении 6 Сигм. Некоторые знакомые мне компании подходили к этому вопросу комплексно, обучая и сертифицируя персонал по 6 Сигм в специализированных организациях. Я видел, что такой подход работает, но это довольно дорого.

    Процесс создает продукт. У продукта есть спецификация.  Статистика позволяет спрогнозировать степень соответствия продукта требованиям клиента.  Для внедрения статистических методов достаточно выделить инженера, который изучит основные контрольные карты, напр. контрольные карты средних и размахов, и который выделит параметры для стат. контроля. Как правило это параметы продукта. Дальнейшая деятельность  по анализу процесса (анализ выхода за контрольные границы, тренды, размахи, др.) неизбежно приведет от теоретических изысканий к практическим решениям в рабочих или контрольных операциях.

     Пример: машиностроительное предприятие, заготовительный участок с объемом производства 30000 заготовок в смену. Контроль – выборочный, периодичный. Менеджмент и рабочие – опытные, скептически настроенные к графикам и таблицам контрольных карт. «Все делается правильно уже 50 лет, лучше смотрите какое сейчас сырье !». Такой или подобный аргумент при претензии о качестве возможен  в любой фирме. Однако после первого же месяца стат. анализа, оказывается что на вопросы о том, «почему параметры продукта выходят за контрольные пределы ?», нет другого ответа кроме: «но ведь при контроле ОТК продукт соответствует спецификации». Дальнейшая деятельность привела к необходимости внедрения записей на рабочих операциях, изменений в производственные инструкции, возможности отмены контроля ОТК. И качество заготовок улучшилось !

     Поэтому мой совет: просто делайте стат. анализ и анализируйте процесс. Результат неизбежен. Дальнейший шаг – работа по внедрению 6 Сигм.

1.3. Совершенствовать систему менеджмента качества (СМК).

    Если вы читаете эту статью, у вас на предприятии уже внедрена или вы просто знаете про ИСО.  Я считаю что на 70% предприятий СНГ СМК по ИСО  просто существует. Менеджер одного моего любимого винзавода сказал: «Да, мы внедрили ИСО. Вон в том шкафу».   

   Специфика внедрений ИСО в наших странах заключается в том, что стандарт внедряется для чего угодно, но не для увеличения прибыли: что бы экспортировать, что бы продать фирму подороже, что был сертификат... Соответственно, сам стандарт трактуется словно это стихи Нострадамуса, а процедуры СМК пишутся для соответствия этой трактовке. Как результат, служба по качеству превращается в полу-бесполезный довесок к штату компании, выполняя работу ради работы, и заставляя другие службы заниматься тем же. 

    Пример: оценка удовлетворенности клиента. Я видел на многих предприятиях это как анкетирование: анкеты шлют по почте, не все их возвращают, результаты в виде графиков обсуждаются на совещаниях по качеству... Вроде бы соответствует п. 8.2.1 Удовлетворение потребителя, ИСО 9001. И теперь вопрос: на предприятии что, нет отдела продаж, и с клиентом вообще не общаются ? Очень во многих случаях было бы достаточно при ведении базы клиентов, с установленной периодичностью, просто проводить устный или электронный опрос клиента, и вести записи. Критериями удовлетворенности можно было бы ввести также, напр., своевременность и полноту отгрузки, и соответственно при мониторинге, у компании было бы 2 вида данных: и оценка клиента, и сделанная самостоятельно.  Приводя этот пример я говорю не про то, что бы убрать ненужные работы (п.1.1), а про то, что стандарт ИСО нужно трактовать только с точки зрения целесообразности бизнеса.  Да, удовлетворенность клиента нужно измерять, но это не должно стать чьей-то отдельной работой или «догрузить» кого-то. Это обязанность тех людей, кто работает с клиентом, а данные про удовлетворенность, в том числе записи запросов, должны быть доступны руководству для анализа.

    Дополнительных примеров про неэффективное внедрение ИСО можно привести массу, от того как компании определяют процессы, до того как разрабатываются процедуры.  Это ж надо додуматься  что бы предприятии создать «Процесс управления документацией» и написать для него процедуры ! Наверное те, кто это делали, считали что одним из продуктов их пивзавода является документ; а существующего ГОСТ не достаточно что бы объяснить как нужно оформить согласование документа. И все якобы для того, что бы якобы соответствовать п.4.2.3 ИСО 9001...

    СМК предприятия должна быть жестко протестирована на соответствие ИСО с точки зрения бизнес целесообразности, иначе наличие СМК в лучшем случае не приносит прибыли, а в худшем просто тратит деньги акционеров. 

2   Преданность персонала

  Я просто не хочу приводить других слов при определении того каким должен быть персонал, он просто должен быть преданным. Достичь это нужно путем:

·    Вовлечения персонала в реализацию стратегии предприятия

·    Мотивации путем каскадирования задач компании в цели работника.

   По существу я говорю о внедрении методик коммандной работы и системы сбалансированных показателей.

2.1. Вовлечение персонала.

    Известные японские  «кружки качества» создавались только для того что бы персонал был вовлечен. Т.е. считал, что его участие в кружке важно для компании, при том что  у компании есть эффективный способ довести до него свои требования.  В советское время коммандный подход работал неэффективно т.к. у него было несколько целей, а не единственная: увеличение прибыли.

      Логика коммандной работы проста:

·    При равенстве, коллектив в большинстве случаев управляет человеком, а не наоборот.

·    Поставить цель коллективу намного проще, чем отдельным личностям.

·    Работник легче воспримет цель своего коллектива, чем цель предприятия.

·    Работник будет пытаться достичь цель своего коллектива, соотв. работая над достижением цели предприятия.

Внедрение коммандной работы требует:

·    Идентифицировать комманды, как правило по професиональному признаку, напр. работники ОТК на определенном участке.

·    Определить лидеров комманд, не обязательно формальных (бригадир), а просто более активных людей.

·    Определить процессы, которые выполняет комманда, например первичная механическая обработка.

·    Определить показатели процессов и их критерии, например статистическая управляемость процесса, себестоимость продукта.

·    Организовать регулярный анализ показателей, плюс других производственных вопросов на ежедневных совещаниях, например перед плакатами с графиками, 5 минут перед началом смены

·    Мотивировать улучшение процессов и предоставление любых улучщающих предложений.

·    Расширять круг вопросов  совещаний до обсуждения чистоты на рабочем месте (5 С), соблюдения охраны труда и пожарной безопасности.

·    Привлекать лидеров комманд к совещаниям на более высоком уровне организации.

По существу я говорю про внедрение кайдзен, но про такое внедрение, которое ложится на наш менталитет. Ведь еще не родился русский, украинец и т.д., кто будет петь гимны перед началом рабочего дня. 

2.2. Мотивация персонала путем каскадирования целей.

    У компании свои цели, у работника свои. Часть целей компани мы каскадировали работникам, организовав их в коллектив, например поставив цель достичь стабильности выполняемого процесса, см. п.2.1. Вторую часть целей мы должны каскадировать напрямую работнику. Каскадировать – донести до уровня ниже, сохранив причинно-следственную связь. Например, при цели «отгрузка за 1 день»,  декларант может иметь цель «оформление ГТД за 1 час».

     По сути, это является внедрением системы сбалансированных показателей, но я бы не рекоммендовал фокусироваться на ее копировании. ССП предполагает разработку целей в 4 перспективах:

·    Обучение и рост, а просто люди,  т.е. как компания реализует человеческий ресурс,

·    Процессы – показатели производства,

·    Клиент – что важно потребителю

·    Финансы – основные финансовые.

Я бы рекоммендовал создать цели в тех перспективах, которые актуальны для компании.  Универсальными и способствующими усилению конкурентной способности являются цели в след. областях:

·    Скорость – как быстро выполняется заказ.

·    Себестоимость

·    Качество или соответствие требованиям потребителя.

Разработка системы целей  в соотв. с указанной структурой небходима для эффективной мотивации персонала.

    Я перечислил 5 бизнес практик,  комплексное внедрение которых увеличит эффективность и сопротивляемость кризису:

·    Бережливое производство

·    6 сигм

·    ИСО 9001

·    Коммандная работа

·    Система Сбалансированных показателей.

    Возможно, в этой статье у меня и не получилось больше чем просто сказать: «делай так, это хорошо».  Однако я надеюсь, что убедил некоторых читателей в том, что:

·    Есть работающие инструменты для увеличения эффективности бизнеса,

·    Эти инструменты можно внедрить самостоятельно, хоть и частично,

·    В кризисе такое внедрение является условием для выживания,

·    При выходе из кризиса такое внедрение является конкурентным преимуществом.

Связаться со мной

Обсудить на форуме

Моя статья про 6 сигм

Мои статьи про ССП

со стороны своих подчиненных.
В российских компаниях я встречаю две крайности во взаимоотношениях начальников и подчиненных. Случай первый: начальник старается не смешивать себя с толпой, то есть коллективом. Для этого он использует как внешние атрибуты, умножающие его статусность и подчеркивающие дистанцию между ним и простыми смертными (шикарную машину, отдельный кабинет, корд